Manel Baéz: “Retribución Variable, ¿por qué no?”

Nueva entrada del blog de Manel Báez, socio en Assistec, especialista en análisis de procesos de taller e implantación de estrategias de mejora a través de procedimientos eficaces y herramientas de gestión, que en esta ocasión aborda el tema de la retribución variable, es decir, que el personal cobre una parte de su salario en base a objetivos…

“Conozco pocos talleres del sector multimarca donde se aplique esta fórmula. ¿En qué consiste la retribución variable?

Se trata de que el personal cobre una parte de su salario en base a objetivos. Es lo que yo llamo el ‘win to win’ (hay que utilizar tecnicismos en inglés para molar más…), dicha esta broma mala, el win to win no es más que todos ganemos.

Frases como “si tienes contentos a tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes” viene bien al contexto de lo que deseo transmitir en estas líneas.

Mi experiencia me dice que la fórmula es muy válida, pero para que funcione tienen que estar establecidos procedimientos, tanto de trabajo, como de control y de análisis, sino será contraproducente, tanto para el empresario como para el trabajador. Vamos, como todo en la vida, o se hace bien o mejor no hacerlo.

Lo primero que hay que tener claro en una política de retribución variable, es que todo importe que se aplique al variable debe ir ligado a la calidad, sin calidad no debería existir retribución variable.

Lo segundo es facilitar herramientas a tus empleados para que exista la calidad. Aquí hay que apostar por la formación y por el equipamiento de taller (diagnosis, documentación y asistencia técnica, herramientas y equipamiento).

Suelo escuchar mucho “¿de dónde saco a un buen técnico?”. Quizás sea más barato el formar que el buscar. Otra frase, esta de un tal Henry Ford: “Sólo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan. No formarlos para que se queden”.

Del resto (equipamiento, herramientas, etc.) poco que decir, sin esto ni calidad ni futuro.

Lo tercero lo mencioné en el párrafo anterior, procedimientos y elementos de control y análisis. Si cumplimos con los puntos 1 y 2 podemos continuar con este tercer ítem.

Hemos de tener controlados los costes de los retornos al taller, conocer las causas de éstos y saber qué técnico actuó. Por tanto, cada coche en el taller ha de estar vinculado a una orden, independientemente de si ésta se factura al cliente o se cierra como un coste o gasto interno.

Los técnicos deberían ficharse en cada orden de trabajo, para que de esta manera podamos medir la eficiencia. La eficiencia o rendimiento es conocer qué tiempo empleó el técnico versus el tiempo que se factura al cliente.

Tener claro la especialidad de cada técnico y qué ratio de eficiencia óptimo le corresponde a cada uno de ellos según su especialidad. Un técnico de primera va a tener un ratio de eficiencia inferior a uno de tercera, siempre y cuando la planificación del trabajo sea la correcta, evidentemente (procedimientos).

A partir de ahí, analizar mes a mes la eficiencia de cada uno, fijar un periodo de análisis y después de ese tiempo interpretar los ratios.

Una vez se tenga claro el potencial de cada uno es el momento de fijar los objetivos de forma individual.

Este es un ejemplo para los técnicos, el de ligar rendimiento con calidad. Para mí el más sencillo de aplicar y el más eficaz, tanto para el empresario como para el técnico.

Pero hay más. Si queremos aplicar retribución variable a un asesor, por ejemplo, lo podemos hacer en base al ticket medio. Conocer el importe facturado por coche reparado, marcar un objetivo de crecimiento y potenciar la venta cruzada en la recepción del cliente-vehículo. Ojo, no vender por vender, sino vender dando calidad de servicio al cliente con un procedimiento de recepción activa.

Como decía al principio, win to win”.

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